”Nyt ollaan ratkaisukeskeisiä ja ratkaistaan ongelma!” Tämä on ehkä tyypillisin ajatus ja väärinkäsitys ratkaisukeskeisyydestä. Se, että ratkaisukeskeinen johtaja, työnohjaaja tai valmentaja / coach ratkaisevat ongelmat. Ja sitten elämä jatkuu, työnteko jatkuu. Ongelmista ja niiden herättämistä tunteista ja ajatuksista ei puhuta, koska ”me olemme ratkaisukeskeisiä”.
Mitä ratkaisukeskeisyys sitten on? Yritän tuoda lyhyesti ratkaisukeskeisyyden perusperiaatteet. Käytän sanoja valmentaja ja asiakas, mutta kyse voi tilanteesta riippuen olla esimerkiksi esihenkilöstä ja työntekijästä, terapeutista ja asiakkaasta, työnohjaajasta ja asiakkaasta.
Ratkaisukeskeisyys kehittyi alun perin terapiamaailmassa USA:ssa 1970 – 1980 -luvulla. Kuitenkin taustat ovat aikaisemmalta ajalta, 1960-luvulta lähtien: muun muassa Milton H. Ericksonin lyhytterapeuttisissa menetelmissä sekä johtopäätöksissä, joita tehtiin mm. Kaliforniassa edelleen toimivassa Mental Research Institut (MRI). Myös 1950-luvulla perustetulla Brief Family Therapy Centerin (BFTC) ajatuksilla on vankka sija.
MRI:ssä alettiin tutkia psykiatrista oireilua sosiaaliseen kontekstiin liittyvänä. Painopiste siirtyi kommunikaatioon, vuorovaikutukseen. Kun mietitään esimerkiksi työuupumusta, masennusta, ahdistusta, useimmiten taustalla löytyy raskaita tapahtumia, liikakuormittumista, ohitetuksi tulemista, ehkä epäasiallista kohteluakin. Työuupumus syntyy pitkittyneessä stressitilanteessa, jossa työn vaatimukset ja työntekijän valmiudet, voimavarat eivät kohtaa.
Milton H. Erickson esimerkiksi totesi, että me pyrimme usein ratkaisemaan ongelmiamme kaavamaisilla, rajoittuneilla tavoilla. Tämä johtaa Ericksonin mukaan ongelmiin. Itse ongelma ei siis ongelma, vaan tapa, jolla ongelmaa yritetään ratkaista.
BFTC:ssa huomattiin, että ihmisten ongelmien ratkaisuyritykset eivät aina olleet samanlaisia. Alettiin etsiä myönteisiä poikkeuksia. Näihin myönteisiin poikkeuksiin kiinnitettiin huomiota, ja niistä alettiin etsiä aineksia ongelman ratkaisuun. Ajatuksena on, että ihmiset tietävät, miten ongelma ratkaistaan, mutta ”eivät tiedä tietävänsä”.
Ratkaisukeskeisyyttä sovelletaan nykyisin laajasti niin johtamisessa kuin erilaisissa valmennus- ja ohjaustöissä. Avoimilla kysymyksillä pyritään tekemään voimavaroja näkyviksi. Tilanteessa voidaan tutkia myönteisiä poikkeustilanteita, milloin esimerkiksi työnteko tai yhteistyö on sujunut paremmin kuin yleensä. Lisäksi voidaan tutkia onnistumisia. Tai voidaan tutkia sitä, miten on selviytynyt vaikeassa tilanteessa, mikä toiminta on estänyt tilanteen pahenemisen.
Kysymyksissä pyritään ruohonjuuritasoon. Kun valmentaja toimii ratkaisukeskeisesti, hän laittaa sivuun omat viitekehyksensä. Ainoa viitekehys on asiakkaan viitekehys, joka selviää avoimia kysymyksiä käyttäen. Avoimet kysymykset ovat olennaisia, koska ne eivät sisällä oletettuja vastauksia. Valmentaja toimii ei-tietämisen tilassa.
Valmentaja voi myös käyttää asiakkaan käyttämiä sanoja. Pyrkimyksenä on päästä kaikin tavoin samalle aaltopituudelle, tasapuolisuuteen. Asiakas on subjekti; hänet nähdään oman tilanteensa parhaimpana asiantuntijana.
Saako ongelmista sitten puhua? Saa ja pitääkin puhua. Ratkaisukeskeisyys ei ole ratkaisuun pakottamista. Esimerkiksi brittiläinen psykologi John Henden on todennut, että tunnin ratkaisukeskeisessä tapaamisessa tulisi olla keskimäärin 25 minuuttia ongelmapuhetta ja 35 minuuttia ratkaisupuhetta. On tärkeää, että asiakas saa tilaa myös sanoittaa omia tunteitaan ja ajatuksiaan.
Jos valmentaja pyrkii liian nopeasti tavoitteita ja ratkaisuja kohti, asiakkaalle voi syntyä kokemus, että hän ei tule kuulluksi. Varsinkin alussa on suositeltavaa käyttää aikaa luottamuksen rakentamiseen ilman ”ratkaisupaineita”. Pyrkimyksenä kuitenkin on, että ongelmiin ei jäädä vellomaan. Pyrkimyksenä on, että löytyy näkökulmia, jotka lisäävät pystyvyyden kokemusta ja uskoa parempaan tulevaisuuteen.
Olen vuosien opintojen jälkeen määritellyt ratkaisukeskeisyyttä seuraavasti kiteyttäen:
”Ratkaisukeskeisyys on viitekehys, jossa mahdollistetaan avoimilla kysymyksillä asiakkaalle oivalluksia itsestään, itselle tärkeistä asioista (arvot), omista taidoista, voimavaroista, selviytymiskeinoista”
Määritelmä ei ole tyhjentävä, mutta tuo esille yhden puolen ratkaisukeskeisyyden erityispiirteistä. Pyrkimyksenä on, että valmennettava saa oma taitonsa ja voimavaransa käyttöön, ja pystyy pyrkimään kohti toivottua muutosta. Kun mietitään esimerkiksi työuupumusta, joka vaikuttaa myös ammatilliseen itsetuntoon, ratkaisukeskeisyys tarjoaa työkaluja myös esihenkilöille ammatillisen itsetunnon tukemiseen.
Kiinnostuitko enemmän? Tulen mielelläni kouluttamaan, kertomaan lisää ratkaisukeskeisistä menetelmistä.
Jag utbildar också på svenska!
